Attualmente la letteratura manageriale è orientata alla ricerca e all’approfondimento delle dinamiche scientifiche che dirigono le scelte individuali e influenzano quelle collettive, e che determinano profili di successo ed engagement negli ambiti organizzativi.
Di particolare rilievo è lo studio di David Rock a proposito della Neuroleadership: i risultati incoraggiano i manager a porre attenzione alle pratiche che possono realmente fare la differenza, e ad esplorare e scoprire le variabili distintive predittive del cambiamento e della crescita organizzativa.
Una dimostrazione tangibile oggi è possibile ottenerla attraverso gli strumenti di neuroimmagine funzionale e di biofeedback e monitorare così alcuni parametri fisiologici connessi alle attività mentali: temperatura, battito cardiaco, tono muscolare, conduttanza cutanea etc…
Per esempio è possibile rilevare variazioni fisiologiche durante un colloquio capo-collaboratore in base al feedback positivo o negativo.
Infatti in base all’elaborazione di ciò che accade nella vita organizzativa si possono generare reazioni di ingaggio o di rifiuto a seconda dello stimolo ricevuto.
Studi condotti sul fenomeno dell’esclusione sociale evidenziano come la sensazione fisiologica percepita dai soggetti è pari a quella prodotta dal dolore, da cui l’attivazione delle aree corticali connesse al circuito di risposta alla minaccia.
L’esperimento più conosciuto è quello in cui attraverso un gioco virtuale, cyberball, in cui tre giocatori (un soggetto sperimentale e due di controllo) si passano una palla. Inizialmente i passaggi coinvolgono i tre partecipanti, successivamente viene escluso il soggetto sperimentale e rilevata la reazione corticale di dolore sociale pari a quello fisico (esempio dito schiacciato).
La risposta alla minaccia si attiva in situazioni in cui viene percepito uno stimolo di pericolo e con esso una reazione imminente da parte dell’amigdala di attacco/fuga. Si tratta di un’attività di riflesso che scaturisce in modo inconsapevole perché funzionale alla sopravvivenza. La sua attivazione determina una mobilitazione intera del corpo sottraendo ossigeno e glucosio al cervello e generando un crollo della memoria di lavoro e una riduzione delle capacità di concentrazione e tutte le abilità cognitive più sofisticate.
La risposta di ricompensa (reward system), invece, si esprime con un rilascio da parte del nostro sistema cerebrale di dopomanina che provoca un senso di piacere, benessere, euforia, si attiva in tutte quelle circostanze in cui la persona si sente ingaggiata e coinvolta, nutre senso di appartenenza e condivide valori e cultura aziendali. Questo stato di gratificazione permette alla persona di innalzare le proprie risorse cognitive, aumentare il flusso di energia e creare maggiore plasticità al sistema cerebrale, un campo visivo più ampio e più alta predisposizione al cambiamento.
E’ così che gli studi sulla Neuroleadership ci forniscono alcune linee guida per la comprensione delle dinamiche di ingaggio o, al contrario, di demotivazione che dirigono i comportamenti umani.
Molto interessante è il modello SCARF (Rock, D. 2008): status, certezza, autonomia, relazione ed equità, ad oggi uno degli schemi più diffusi per riconoscere e aumentare la consapevolezza delle 5 dimensioni chiave su cui si muove l’asse minaccia/ricompensa.
In sintesi:
- Status: il prestigio personale che rivestiamo agli occhi altrui, la posizione gerarchica, la visibilità, il potere;
- Certezza: il bisogno di sicurezza e stabilità personale;
- Autonomia: percezione del controllo sull’ambiente esterno;
- Relazione: bisogno primario della relazione sociale per il nostro equilibrio psico-fisico;
- Fairness – Equità: l’appagamento connesso con la percezione di un trattamento equo e non discriminatorio.
Ora analizziamo in particolare la variabile Status. (Nelle prossime puntate, le altre variabili)
In altri termini, la posizione sociale a cui appartiene la propria attività professionale e che, in genere, nel campo manageriale, si esprime in modo manifesto con il meccanismo delle promozioni e delle ricompense economiche.
Lo Status è un’attribuzione esterna che inficia in modo determinante la propria autostima e la percezione della propria efficacia personale e professionale.
Sono riconoscimenti esterni, per esempio, un elogio pubblico e il conferimento di un titolo. Manifestazioni di ordine sociale e formale che determinano nella persona un senso di appagamento e orgoglio (risposta di ricompensa) o al contrario, se il feedback è negativo, un senso di declassamento e inadeguatezza (risposta di minaccia).
Fin qui, le risultanze scientifiche. A cui voglio aggiungere delle considerazioni personali.
Innanzitutto mi chiedo: è così importante l’assegnazione del merito da altri? Certamente tramite il riconoscimento del proprio lavoro si possono ottenere vantaggi materiali; ma è davvero questo ciò di cui le persone hanno bisogno?
E’ un meccanismo che ha origine davvero da un’assegnazione obiettiva, neutrale, autentica del proprio valore? oppure è comunque condizionato da aspetti soggettivi ineluttabili e da meccanismi di equilibri organizzativi spesso scollegati dalle potenzialità personali?…
Non si rischia di conferire all’altro il potere di determinare la propria soddisfazione personale e professionale? Sono solo sempre gli altri a determinare il nostro successo e inoltre cosa percepiscono gli altri di noi? Certamente la componente manifesta erealizzativa del nostro lavoro, ma è sufficiente?
Non si rischia di essere sempre in balia delle aspettative altrui e sottostimare invece quelle intime e personali?
Ritengo infatti che
- da un lato, sia di importanza primaria educare i manager a intercettare e riconoscere in modo diretto e interno il valore autentico del proprio lavoro
- e altrettanto per quello dei collaboratori;
- dall’altro è necessario per ciascuno rintracciare le proprie leve motivazionali al di là dell’aspetto seduttivo dello Status, un’etichetta di apparenza che non sempre coniuga la sostanza.
E’ importante sviluppare con se stessi un dialogo aperto rispetto alle proprie aspettative, ai propri traguardi e alle proprie mete, tener vivo il circuito della ricompensa in modo diretto e consapevole: apprezzando il riconoscimento economico e sociale se raggiunto, ma non considerarlo l’unica scala di valore a cui affidarsi.
Il prezzo che si paga, altrimenti, è quello di essere perennemente in balia di riconoscimenti esterni, talvolta falsificati, che spesso tardano ad arrivare o che comunque non sempre riflettono l’impegno e la qualità professionale.
Per approfondimenti:
Salati E.- Leoni A.- Todisco N.(2016) La Neuroleadership. Da capo a manager delle relazioni umane, Personale e Lavoro., Rivista di cultura delle Risorse Umane, n° 583, Isper .
Rock D. (2015) Neuroleadership: essere manager tenendo sempre il cervello in mente, Neuroscienze e Management, AIDP Guerini.
Rock D., Tang Y. (2009). Neuroscience of engagement. NeuroLeadership Journal, 2, 1-8.
Rock D. (2008), SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others. NeuroLeadership Journal, 1, 1-9.
Nella foto, una gazzella che vive nel Country Club dell’Aberdare National Park, Kenya.
