Articolo pubblicato sul 10° numero di OUTSIDER la rivista della Camera di Commercio di Milano, con il titolo <Team Coaching>.
Abbiamo fatto parte di una squadra sportiva, di un team professionale, di un’azienda familiare, di un’associazione. E quindi abbiamo provato queste sensazioni:
– “Marcella è veramente facilona, come è che gli altri non se ne accorgono e la seguono nell’affossare tante idee?”
– “Carlo riesce sempre a far sembrare che le sue priorità vengono prima di quelle di tutti gli altri…”
– “Mi fido a priori di Giovanni, so che è uno bravo”
– “E’ superficiale il modo in cui di solito si sintetizza e si decide”
– “Gli altri non mi ascoltano abbastanza”
ecc.
È inevitabile, nei gruppi. Ed è altrettanto inevitabile che la performance generale ne risenta, a causa delle spirali di disincanto/abitudine/risentimento che ne derivano. A questo punto di solito succede che:
– si va avanti facendo finta di niente
– si decidono iniziative formative per “aggiustare” i comportamenti dei vari membri
– si sostituisce il capo o si lavora sulla sua leadership
– si sostituisce qualcuno fra i membri del gruppo (il più dissonante, il più debole, …).
E, sempre di solito, la situazione peggiora: perché fare finta di niente consolida il problema, la formazione aiuta solo parzialmente, le sostituzioni rispondono a logiche gestionali e non alle esigenze di funzionamento della squadra.
Il team coaching si inserisce qui.
Il coach non farà “formazione in gruppo” ma piuttosto “formazione al gruppo”. Con l’obiettivo di migliorare in modo misurabile la performance della squadra, e di rendere tale miglioramento duraturo nel tempo, attraverso l’ottenuta capacità collegiale di:
– eliminare o ridurre le situazioni di conflitto interno
– costruire un clima in cui sia naturale collaborare
– mantenere il focus sia sugli aspetti strategici sia su quelli attuativi
– velocizzare i processi
– favorire l’innovazione.
Normalmente questo approccio al miglioramento non viene teorizzato, ma applicato partendo da un’esigenza concreta, qualcosa da affrontare e risolvere insieme. Si evidenzia un problema gestionale (per esempio, migliorare la rete di vendita) e si punta a risolvere anche un problema di funzionamento (per esempio, “perché finora non abbiamo dato priorità ai problemi della rete di vendita?”).
Il team coaching si progetta, come qualsiasi altro intervento manageriale. Le fasi principali del processo sono:
- in una prima fase il team coach raccoglie le esigenze dei vertici e dei singoli membri della squadra; l’ideale è che il totale non superi la quindicina di persone, che il punto di partenza sia concreto e condiviso dalla maggior parte delle persone e che ci sia una forte sponsorizzazione dai vertici stessi
- si definisce il “budget”, ovvero quanti incontri e con che durata; per esempio un incontro ogni tre settimane della durata di un’ora, per un periodo di tempo di sei mesi
- si gestisce il processo, che sarà fatto di incontri di gruppo, di colloqui individuali con i singoli membri, di monitoraggio del cambiamento, di assegnazione di specifici compiti per il miglioramento. Questi singoli elementi non saranno predefiniti a priori, ma strada facendo
- si conclude, quantificando il miglioramento nella performance ed evidenziando i miglioramenti interni al gruppo e soprattutto sottolineando la connessione fra i due aspetti, in modo che per il futuro si possa mantenere il livello della performance anche tenendo sotto controllo i processi interni, evitando i comportamenti fuorvianti, le dinamiche decisionali disfunzionali, le strategie scorrette, i meccanismi fuorvianti e altro ancora che allontana la squadra dal buon funzionamento.
Gruppi reali quindi; mentre nelle aule di formazione troviamo anche gente che non si conosce e che non dovrà lavorare in gruppo nella realtà, accomunata dal desiderio di migliorare una specifica competenza, che sia il lavorare in team, il comunicare o gestire il conflitto. Persone quindi che imparano la teoria e forse anche praticano un nuovo approccio alla disciplina che stanno apprendendo. Ma che – per definizione – non la stanno praticando nel contesto di lavoro reale, a fronte delle difficoltà reali e delle reali resistenze al cambiamento.
Il team coaching è diverso: mette insieme gente che deve collaborare strettamente per portare a casa un risultato, dove quindi diventa cruciale saper collaborare, saper affrontare e gestire i conflitti, saper cogliere idee non convenzionali, sapersi ascoltare, ecc.
E soprattutto saper fare queste cose proprio con i partner della squadra reale, con tutti loro, tutti i giorni.
È la gestione di un team dall’interno:
- facendo in modo che ognuno contribuisca all’elaborazione della soluzione e al conseguimento del risultato
- facendo in modo che le soluzioni nascano fra i membri e vengano condivise. Dove “condivise” significa che si collocano in una logica comune di priorità. Non che si fa una media oppure che si dice “oggi a te, domani a me”
- insegnando al gruppo anche a controllare il proprio funzionamento come squadra, come organismo, come – non a caso – fanno i team sportivi.
Perché queste cose le si fa fare a un coach e non al capo? Perché le competenze richieste sono diverse da quelle richieste a un capo e perché è bene che il capo mantenga la sua focalizzazione sui risultati gestionali.
Sarà il coach invece a focalizzarsi sui risultati relativi al “funzionamento”, utilizzando modalità come:
– la maieutica
– riflessioni sull’apprendimento
– eventuali colloqui individuali mirati
– eventuale assegnazione di esercizi individuali di apprendimento
– feedback e attivazione della capacità di dare feedback a tutti i livelli
– distinzione fra contenuto e processo.
Da dove arriva il team coaching? Se ne parla da poco tempo in questi termini e in contesti manageriali, ma ci sono due precedenti importanti. C’è un richiamo ai gruppi di miglioramento che si sono diffusi negli anni ’80 del secolo scorso fra le pratiche gestionali, a partire dalle esperienze giapponesi, quando gruppi di tecnici e di operai affrontavano, con l’aiuto di metodologie di problem solving, specifici temi operativi. In questo modo, oltre a trovare soluzioni “dal basso”, imparavano una maniera nuova di lavorare insieme. Inoltre c’è la sistematizzazione della pratica di molti allenatori di squadre sportive di lavorare sulla squadra in quanto tale, e non solo sulle capacità atletiche e strategiche dei singoli: ovvero innalzarne il morale e l’entusiasmo, stimolando la capacità di valorizzazione degli altri membri, la visione d’insieme, l’abbandono dei particolarismi.
