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Il buon funzionamento di un team è un meccanismo abbastanza complesso che può a volte incepparsi o comunque scontrarsi con difficoltà anche grandi. Che non possono essere trascurate dal leader, pena la perdita di efficacia se non addirittura lo sfaldamento del team.
Non è per nulla infrequente, infatti, che in un coaching il/la manager porti come elemento di discussione il cattivo funzionamento di un team. In particolare, se nel team in questione è nato un conflitto, poco importa se palese o latente, il coach può far lavorare il coachee nell’analisi e nella risoluzione del conflitto stesso.
E’ fondamentale, in prima istanza, aiutare il coachee a comprendere se si tratta di un conflitto legato al compito da eseguire (il cosiddetto task conflict) ovvero alla relazione tra i membri del team stesso (personality-based conflict). Ci concentreremo in questo articolo sulla seconda tipologia di conflitto, che francamente dà di solito più filo da torcere ai manager.
La prima strada da far percorrere al/alla manager durante il coaching è quella di ipotizzare un re-design del team. In concreto, occorre esaminare ad esempio se le attività sono equamente distribuite tra i vari componenti, quanti sono i membri (a volte sono decisamente troppi, a scapito della qualità del lavoro. In casi più rari potrebbe invece esserci la necessità di arricchire il piccolo team di nuovi componenti con competenze diverse), a chi riportano, qual è più in generale la struttura del team e quale l’ambiente che lo caratterizza.
Da questa prima analisi potrebbe emergere la necessità di un team coaching. A volte, ad esempio, i conflitti nascono dalle norme che regolano il funzionamento del team (è interessante a questo punto capire anche se sono norme che il team si è dato intenzionalmente oppure se sono abitudini che si sono consolidate informalmente) oppure comunque dallo stile degli incontri.
Potrebbe però anche emergere, più nello specifico, l’opportunità/necessità di formare il team alle cosiddette conflict skills. Può capitare infatti che più membri del team portino nelle dinamiche di squadra esperienze differenti sul conflitto, specialmente poi se le persone appartengono a contesti culturali differenti. Vi è chi ad esempio non oserebbe mai contraddire il capo in un contesto pubblico o chi al contrario è troppo diretto oppure ancora chi porta nel conflitto aspetti più emotivi o comunque più personali.
Potrebbe infine risultare importante attivare un coaching individuale, ove possibile anche a cura dello stesso manager o del team leader, se auspicabilmente ne hanno le capacità, per supportare un singolo membro del team che con il proprio stile genera di fatto i conflitti presi in esame.
Una particolare attenzione va poi riservata ai team virtuali, sempre più frequenti a causa e dopo la pandemia, ma anche più semplicemente di aziende multinazionali con colleghi che spesso si conoscono e lavorano insieme solo on line. Le varie forme di aggressività, come notiamo spesso sul web e nei social, sono più frequenti nei team virtuali proprio più frequenti nei team virtuali perché manca il faccia a faccia fisico. In questi casi è fondamentale che i membri di un team virtuale abbiano la possibilità di conoscersi e di socializzare un po’, almeno tramite appositi spazi prima dell’avvio di riunioni a distanza, per prevenire o stemperare eventuali momenti di tensione. Per la stessa ragione sono da evitare il più possibile le interazioni solo scritte tramite mail o chat. Nella comunicazione scritta vengono infatti a mancare quegli elementi di comunicazione non verbale e paraverbale che in qualche misura il virtuale può comunque garantire e che come da letteratura costituiscono la gran parte della comunicazione stessa.
Queste sfide che i manager devono fronteggiare sono almeno in parte nuove, e il coach ben preparato può ancora una volta essere realmente di supporto a coloro che con la loro leadership desiderano davvero fare la differenza, anche nei team di successo.
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