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In tempi come i nostri in cui gli eventi complessi (e purtroppo a volte tragici) si susseguono a velocità sempre maggiore, capita spesso di ascoltare giornalisti, intellettuali ma anche manager d’azienda utilizzare i due sostantivi “complessità” e “complicazione” praticamente come sinonimi. Sgombriamo subito il campo da ogni possibile dubbio: si tratta di un vero e proprio errore lessicale che diventa immediatamente anche concettuale, se è vero (come è vero) che dietro ad ogni parola sta un pensiero, un concetto, un ragionamento. Non a caso nell’antica Grecia il termine “lògos” indicava sia la parola sia il pensiero. “Parola” dunque come manifestazione di un pensiero che nell’esprimersi si concretizza, e che quindi non può essere scambiato con un ragionamento di tipo differente, pena l’affrontare ad esempio una criticità aziendale con una metodologia errata, perdendo tempo e rischiando di generare ulteriori, ancora più gravi problemi.
Differenziare complesso da complicato, per intervenire correttamente
Può essere dunque estremamente utile, in un percorso di coaching, accompagnare il coachee alla scoperta della significativa differenza tra i due concetti, per supportarlo nella giusta modalità di identificazione della natura dei problemi che è chiamato a risolvere e, conseguentemente, nella attivazione della più efficace ed efficiente risoluzione degli stessi.
Mauro Ceruti, teorico del pensiero complesso tra i più fecondi in Italia, nel suo libro del 2015 “La fine dell’onniscienza” così definisce un sistema complesso:
un sistema reticolare fatto di nodi (parti) e di linee che li connettono (interazioni), dove in genere alcuni nodi sono più «strategici» e più connessi di altri, mentre un sistema complicato viene da lui così definito: a differenza delle proprietà di un sistema complesso, le proprietà di un sistema complicato sono riconducibili con più o meno fatica alla semplice somma o combinazione delle proprietà delle singole parti.
Mi si consenta, pragmaticamente, un’ulteriore riflessione:
- un sistema (o comunque un problema) complicato può ed anzi deve essere oggetto di semplificazione (ad esempio utilizzando i princìpi, i metodi e le tecniche della “lean organization”)
- al contrario, un sistema (o un problema) complesso non può e non deve essere semplificato ma deve essere il più possibile compreso, spesso con tempo e fatica, per poterlo affrontare correttamente.
I possibili esempi di complicazione si sprecano: pensiamo alla burocrazia (di per sé utile), che nel nostro Paese è spesso opprimente ed eccessiva. Basti considerare le dimensioni del manuale di istruzioni per la compilazione del modello 730 (peraltro in qualche misura semplificato negli ultimi anni soprattutto grazie alla dichiarazione precompilata), quando in altri Paesi, anche a noi vicini, la dichiarazione dei redditi è costituita da un semplice foglio A4! Non vi è alcuna buona ragione per cui non semplificare tale complicazione!
Che cosa è complesso?
Tra gli innumerevoli esempi di complessità possiamo invece citare, per rimanere tra i temi più tipici della contemporaneità, il clima terrestre con relativo problema del suo progressivo surriscaldamento: i fattori in gioco sono molteplici (dalle attività umane ai fattori astronomici agli oceani sino al mondo vegetale, e così via) con tutta una serie di inter-relazioni che in buona parte ancora non conosciamo, per cui gli scenari possibili relativi al futuro ulteriore surriscaldamento del pianeta sono sempre drammatici, ma caratterizzati da una buona dose di imprevedibilità ed incertezza. E’ chiaro che in questo caso non c’è nulla di semplificabile. Al contrario, è necessario cercare di ricavare maggiori informazioni e di comprendere meglio tali fenomeni (e soprattutto di agire subito, anche se nell’ambito di una situazione comunque incerta ma sicuramente urgente e grave).
Un altro esempio di situazione complessa, certamente estremo ma straordinariamente interessante, ce lo propone Primo Levi, sopravvissuto ai campi di concentramento nazisti, nella sua ultima opera “I sommersi e i salvati” che Giuseppe Varchetta, psicosocioanalista dell’organizzazione e già manager d’azienda, nel suo recente libro “Un andar pensando. Primo Levi e la zona grigia” ha magistralmente commentato. Primo Levi parla della dicotomia vittime-carnefici come di una semplificazione inaccettabile per poter comprendere l’infamia dei Lager, in quanto nella realtà concentrazionaria vi era anche una cosiddetta zona grigia, costituita da coloro che tra le vittime avevano accettato un compromesso e la collaborazione con i carnefici, ricavandone qualche seppur piccolissimo vantaggio. Varchetta, in relazione alla sua lunga carriera professionale, ascoltando Levi propone che le esperienze del Lager possano avere, anche se ovviamente con esiti meno terribili, una mimesi in uno stabilimento industriale, indicando una estensione del costrutto della zona grigia nell’esperienza organizzativa contemporanea. Quante volte anche in ambito aziendale ragioniamo troppo semplicisticamente con un pensiero di tipo binario, etichettando ad esempio interi settori aziendali o singole persone come capaci o incapaci? Proattivi o senza voglia di lavorare?
Un esempio di infausta mancata considerazione della complessità è quello della diga del Vajont, costruita a fine anni ’50 del secolo scorso in Veneto per regolare le acque del fiume Piave e per produrre energia elettrica. La diga (all’epoca la più alta al mondo) venne costruita a regola d’arte, tant’è vero che ancora oggi è lì, inutilmente imponente, a ricordare l’errore di chi non considerò la complessità dell’ambiente nel quale essa veniva costruita. Come noto infatti, una imponente frana dal vicino Monte Toc (che già dal nome – che nel dialetto locale indica la sua franosità – doveva suggerire maggiore prudenza!) irruppe nel bacino artificiale generando una gigantesca ondata che superò la diga gettandosi sul sottostante paese di Longarone che venne completamente raso al suolo. Il tragico risultato dell’errore furono 2.000 morti.
E’ inutile sottolineare come anche le recenti vicende della pandemia e della guerra in Ucraina siano caratterizzate da una elevata complessità, per cui sarebbe ancora una volta un errore semplificare (ad esempio: “è tutta colpa della Cina!”) nel tentativo di comprendere velocemente i problemi. Non a caso il giornalista e saggista statunitense Henry L. Mencken scriveva, ormai più di settant’anni fa: «Per ogni problema complesso c’è sempre una soluzione semplice, pulita e sbagliata!», mentre più di recente la massmediologa Chiara Simonigh, a proposito del Covid – 19, si è significativamente espressa in questi termini: “un virus microscopico rende macroscopica la complessità, l’interdipendenza, la multidimensionalità, l’incertezza dei problemi e della comunità di destino umana».
Nella seconda parte, se avrete la pazienza di seguirci, continueremo ad analizzare la complessità, cercando di capire perché inconsapevolmente tendiamo a non considerarla e perché invece merita di essere riconosciuta e compresa anche dai manager d’azienda, soffermandoci infine su alcuni suggerimenti utili ad affrontarla al meglio.
