Proponiamo questo articolo – pubblicato su Brain Cooperation da Antonio Daood ed Eugenio Nunziata – che ci parla di un caso concreto e brillante di storytelling: per la sistematizzazione delle esperienze evitando la retorica.
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Nell’ambito degli studi organizzativi si attribuisce un’importanza fondamentale all’utilizzo delle narrazioni per organizzare. Un efficace cambiamento strategico molto spesso richiede un cambiamento nell’idea che il dipendente ha della propria impresa, il quale può essere innescato attraverso il ricorso a nuove narrazioni che stabiliscano la nuova direzione per l’organizzazione. L’approccio narrativo, oltre a poter essere utilizzato per strutturare il cambiamento organizzativo, indirizzando i comportamenti degli attori dello stesso, può essere utilizzato da questi ultimi per raccontare la propria esperienza del cambiamento al fine di distillare importanti lezioni organizzative da utilizzare per fertilizzare ulteriori e più diffuse iniziative.
Nell’utilizzo delle narrazioni, tuttavia, non si può non considerare che la storia, in quanto costrutto sociale, può facilmente assumere connotati retorici attraverso la manipolazione, allo scopo di persuadere gli individui e indirizzarne i comportamenti, tanto all’interno quanto all’esterno di un’impresa. Non a caso, ad esempio, il cosiddetto “storytelling” viene considerato uno strumento strategico attraverso il quale i manager possono costruire narrazioni storiche per raggiungere particolari obiettivi e attirare l’attenzione di un determinato pubblico, consentendo alle imprese di trasformare la propria storia in un vero e proprio asset.
Nel change management, invece, lo storytelling può essere utilizzato più naturalmente per sistematizzare le esperienze vissute e trasmetterle attraverso ciò che viene comunemente chiamato “racconto”.
Nell’esperienza di cui si riferisce, si è voluto assolutamente evitare che la retorica d’impresa prendesse il sopravvento e diventasse “assordante”. Per questo motivo il processo di raccolta delle storie ha coinvolto diversi individui della realtà aziendale a diversi livelli, e – perché no – anche collaboratori esterni, tutti con responsabilità diverse, in grado di fornire una lettura da prospettive diverse. La narrazione è divenuta così un processo sociale attraverso il quale si soddisfa l’irrinunciabile necessità degli individui di attribuire un senso alle cose (sensemaking), per cui divengono uno strumento costruttore di un nuovo senso organizzativo (sensegiving) (Czarniawska, B.; Musacchio Adorisio, A. L.; Gioia, D. A., Chittipeddi, K.; Fleming, D.).
Nello specifico, per la raccolta dei contributi il team di ricerca ha individuato 40 protagonisti – dirigenti, professional interni, rappresentanti dei principali partner tecnologici e consulenziali esterni – del percorso di cambiamento che ha interessato la Direzione IT di una grande organizzazione impegnata nel rafforzare le capacità di governance IT necessarie di sostenere una strategia aziendale di digital transformation. Storie che condensano l’esperienza maturata durante il processo di cambiamento organizzativo – inquadrato nella più ampia trasformazione digitale – così come vissuta dagli attori, ossia gli autori dei vari contributi.
Utilizzo di tecniche di storytelling
L’utilizzo di metodiche di storytelling ha fatto emergere dai racconti dei protagonisti la forte emotività che ha animato il loro impegno, che di fatto è divenuta una dimensione cruciale che ha sostenuto il processo di cambiamento, liberando energie che sino ad allora erano rimaste compresse in un contesto pressoché ingessato e burocratico. Ciò ha consentito di rendere protagoniti coloro che sono stati attori del cambiamento, stimolando la consapevolezza delle persone di poter affrontare insieme anche le sfide più difficili per abbattere i muri dell’autoreferenzialità entro i quali molti individui della struttura rimanevano chiusi da anni, far maturare il gruppo e, di fatto, realizzare il cambiamento.
Ma in realtà si è voluto fare anche altro, ovvero utilizzare il canale digitale per attivare circuiti virtuosi di comunicazione e diffusione delle conoscenze sui processi di cambiamento in corso in questa profonda trasformazione culturale ed organizzativa. Perché la chiave di volta della digitalizzazione non è la tecnologia in sé, bensì la realizzazione e lo sviluppo delle soluzioni organizzative che consentono di ri-modulare il funzionamento, il lavoro e in definitiva la qualità della vita delle persone (Butera F.); e di pari passo gestire il drammatico cambiamento che essa induce nelle consuetudini di una moltidudine di persone, e negli equilibri dei sistemi di interesse di una variegata schiera di stakeholders, interni ed esterni. Un efficace cambiamento strategico molto spesso richiede un cambiamento nell’idea che il dipendente ha della propria impresa, il quale può essere innescato attraverso il ricorso a nuove narrazioni che stabiliscano la nuova direzione per l’organizzazione.
L’iniziativa – denominata “ Percorso digitale ” – ha utilizzato il Portale intranet ed il suo potenziale comunicativo al fine di rendere visibili ed apprezzabili – all’interno ed all’esterno – le esperienze di azione sul campo, quelle che hanno consentito di “far sì che le cose accadessero”. Essa ha voluto produrre come output – insieme – un percorso di comunicazione e diffusione, un percorso di apprendimento, un cambiamento dell’organizzazione, e un prodotto divulgativo rilevante per la comunità degli innovatori.
Le esperienze vissute sono state raccolte mediante interviste, cercando letteralmente di “tirar fuori” la storia con delle domande. Si è provveduto a suggerire a ciascun “attore del cambiamento” una check-list per agevolare la costruzione di una “trama” funzionale alla strutturazione della narrazione. Nella tabella affianco la struttura della Mappa utilizzata dal team di ricerca per dare forma alle narrazioni.
Successivamente, sulla base di una prima versione quasi schematica del racconto redatta da ciascun autore, è stata svolta un’intervista allo scopo di circoscrivere e far emergere la trama della storia. Ciascuna intervista è stata registrata previo consenso e trascritta ex post, in maniera tale da consentire la verifica della trascrizione da parte dell’autore ed agevolarlo nel perfezionamento del proprio contributo.
Emozioni e cambiamento
Nel corso di tutte le interviste è emersa con nitidezza la forte emotività che ha caratterizzato il cambiamento. La letteratura manageriale si focalizza sulle emozioni negative e su come queste possano ostacolare il cambiamento (Kiefer,T.). Tuttavia, il cambiamento organizzativo non è solo vissuto negativamente ma può suscitare emozioni positive o addirittura da queste originarsi.
Nel percorso di cambiamento è nato un gruppo, con delle spinte motivazionali positive che derivavano dalla consapevolezza di potercela fare. Dai racconti emerge con chiarezza come, anche di fronte ad importanti difficoltà, la creazione di un contesto relazionale positivopositive all’interno del gruppo abbia spronato le persone a riprovarci e ad impegnarsi, come mai avevano fatto prima, per raggiungere obiettivi che sembravano impossibili.
In diverse occasioni è emerso come l’emotività sia stata determinante per impegnare la squadra, al punto da portare le persone ad assumersi responsabilità di scelte delicate su nuove iniziative progettuali, anche al di sopra del proprio ruolo.
La consapevolezza sui risultati raggiunti si cristallizzava alla luce di alcune evidenze che le risorse potevano direttamente riscontrare. Da un lato, la maturazione del gruppo, dapprima dei responsabili di ciascuna area e poi, a cascata, del resto del personale e dei numerosi collaboratori esterni, aveva in qualche modo consentito l’affiatamento necessario per poter lavorare al raggiungimento degli obiettivi strategici sfruttando al meglio le sinergie.
Si trattava senz’altro di una crescita molto importante che aveva in qualche modo consolidato le spinte positive che l’avevano originata. Saper regolare la risposta emozionale dei propri collaboratori (ad esempio, contenendo la preoccupazione per le difficoltà e promuovendo un ottimismo diffuso che consenta di trasformarla in eccitazione per la sfida), permette loro di intraprendere iniziative di cambiamento organizzativo nonostante le sfide e i potenziali effetti destabilizzanti che tali iniziative potrebbero causare al proprio modo di lavorare (Williams, T. A., e altri). Infatti, un’organizzazione che può contare sulla capacità di regolare le emozioni dei propri membri detiene le risorse necessarie per continuare a svolgere la propria attività in situazioni di incertezza, permettendo alle proprie persone di operare in tali condizioni con livelli di stress più bassi (Baron, R. A., e altri).
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Il progetto di ricerca è stato coordinato da Eugenio Nunziata e condotto con il supporto di Antonio Daood e la supervisione scientifica di Paolo Spagnoletti del CLIO – Centre for Research in Leadership, Innovation and Organisation della Luiss Guido Carli.
“Percorso digitale” consiste in un ambiente web accessibile direttamente da https://percorsodigitale.inailcloud.it/ , il quale è navigabile per tipologia di contenuti, argomenti, fasi realizzative del percorso strategico. Sponsor Dr. Stefano Tomasini, Direttore Centrale per l’Organizzazione Digitale, INAIL; con il supporto della Microsoft e di G. Arena.
Riferimenti
- – Czarniawska, B. (2000). Narrare l’organizazzione: La costruzione dell’identità istituzionale. Torino, Edizioni di Comunità
- Baron, R. A., Franklin, R. J., & Hmieleski, K. M. (2016). Why entrepreneurs often experience low, not high, levels of stress: The joint effects of selection and psychological capital. Journal of Management, 42(3), 742–768.
- Daood, A., Gatti, M. (2020). Taking up the challenge of organizational inclusion: A conceptual framework for including “diverse” individuals within organizations. Studi Organizzativi
- Daood, A. (2021), La dimensione emotiva del cambiamento, in Nunziata E. (Ed.), Governare la trasformazione digitale. Strategia e azione per gestire il cambiamento, Luiss University Press, Roma
- Fleming, D. (2001). Narrative leadership: Using the power of stories. Strategy & Leadership, 29(4)
- Gioia, D. A., Chittipeddi, K. (1991). Sensemaking and sensegiving in strategic change initiation. Strategic Management Journal, 12(6)
- Kiefer, T. (2002). Understanding the emotional experience of organizational change: Evidence from a merger. Advances in Developing Human Resources, 4(1), 39–61.
- Musacchio Adorisio, A. L. (2011). Narratives: A Love Story. In Boje D. M. (Ed.), Storytelling and the Future of Organizations: An Antenarrative Handbook. New York: Routledge
- Nunziata E., (2021), “Strategia ed empowerment organizzativo”, in Nunziata E. (Ed.), Governare la trasformazione digitale. Strategia e azione per gestire il cambiamento, Luiss University Press, Roma
- Nunziata E., Daood A., (2021) “Narrare il cambiamento attraverso lo storytelling”, in Nunziata E. (Ed.), Governare la trasformazione digitale. Strategia e azione per gestire il cambiamento, Luiss University Press, Roma
- Williams, T. A., Gruber, D. A., Sutcliffe, K. M., Shepherd, D. A., & Zhao, E. Y. (2017). Organizational response to adversity: Fusing crisis management and resilience research streams. Academy of Management Annals, 11(2), 733–769.
