Innanzitutto è opportuno ricordare che le persone accedono al coaching per autocommittenza o per committenza delle organizzazioni a cui appartengono.
Normalmente il primo dichiarato, in entrambi i casi, riguarda l’obiettivo di miglioramento di una competenza. “Vorrei migliorare la mia capacità relazionale“, e alla domanda irrispettosa “come mai?”, gli iteressati sembrano a volte persino offendersi, quasi come se la domanda togliesse valore al loro assunto.
Il fatto è che quando si chieda ad una persona di definire un obiettivo, questa è solitamente la meno idonea a riuscirci in quanto:
- Spesso c’è confusione tra mezzo e fine: quando si chieda ad un capo, ad esempio, per quale motivo vorrebbe eliminare i conflitti fra i suoi collaboratori, è tuttaltro che inusuale che risponda “perché se litigano l’organizzazione non funziona e quindi non si vende”. Come se ci fosse un rapporto diretto fra conflittualità e performance, laddove molte esperienza mostrano che, non solo non è detto che il conflitto conduca per forza ad abbassamento della performance ma anzi, esistono dei casi in cui addirittura la diminuzione dello stesso, risulti foriera di risultati decrescenti
Si pensi ad esempio ai problemi di interfunzionalità, sanati – solo in apparenza- con alcune forme di team building, centrate sul miglioramento delle relazioni: ho visto moltissimi gruppi rientrare da outdoor training in cui le persone, talmente collegate l’una all’altra da una accresciuta stima reciproca, non riuscivano più ad esplicitare le differenze di vedute, rassegnandosi così ad obiettivi mediatori e necessariamente subottimali. Quando poi si chieda al committente se sarebbe soddisfatto in caso di raggiungimento di performance rilevanti pur in presenza di conflitto ed il committente sbigottito dice “si”, allora si svela il mistero: ciò che prefigurava inizialmente come obiettivo, è in realtà il mezzo con cui ipotizzava di ripristinare la performance, classico capovolgimento mezzo-fine.
- A volte ci sono dentro di noi idee preconcette su come si debba affrontare un problema e per questo motivo identifichiamo come obiettivi, quelle che sono in realtà le strade consuete per affrontarlo; l’esplicitazione dell’obiettivo assume allora la forma di una specie di percorso da affrontare, fatto di azioni e mezzi e che certamente, in quanto più volte tentato con ripetuti insuccessi, non ha possibilità di essere conseguito.
- Infine e per brevità, non possiamo dimenticare che ogni cambiamento può rompere equilibri e sollecitare emozioni importanti, tanto che i nostri meccanismi di autodifesa, ci salvano dallo scossone di un obiettivo troppo difficile da conseguire o da mantenere.
Ecco quindi il primo cambiamento importante: la prima informazione che cerco di conseguire riguarda il punto d’arrivo, il risultato atteso, i misuratori di performance da cambiare. Spostando l’attenzione, almeno in prima battuta, dalla richiesta sulle competenze da migliorare.
A partire da una buona definizione del risultato atteso, non necesariamente stabile nel percorso di coaching ma gradualmente affinata, il percorso riceve impulso da due elementi fondamentali:
- Il fare anziché riflettere: l’approccio operativo induce le persone a compiere azioni rispetto a cui ricevono risposte e questo consente di realizzare l’esperienza emozionale correttiva” che cambia la percezione del problema, e ristruttura la realtà in cui la persona si muove
- La metodologia della ricerca intervento: ci si muove aggiungendo piccoli cambiamenti, poco alla volta uno dietro l’altro, senza creare discontiuità, così che la persona, messa di fronte a passaggi piccoli e non traumatizzanti possa mantenere il risultato raggiunto senza sentirsi nella necessità di dover tornare indietro. Il risultato svela altre necessità, produce chiarezza e induce un nuovo piccolo passo , in una spirale crescente di azioni – feed-back – nuove azioni, che rendono il cambiamento inevitabile.
Si deduce che spesso le competenze su cui è avvenuto il miglioramento, possono non essere le stesse da cui era partita la richiesta di intervento; ma sono quelle che consentono il cambiamento di performance, sempre che di competenze si tratti!
“Ho un collaboratore che non sa fare le business presentation, mi pare che non sappia progettare, che dica cose ovvie, che non appaia credibile…….”
Poi si inizia a sperimentare col coachee, come se il dichiarato fosse effettivo. E presto si scopre che il coachee possiede tutte le risorse, tecniche e metodologiche per conseguire il risultato richiesto; ma prima di iniziare la presentazione, è preso dal disagio, dall’agitazione, dalla preoccupazione di riuscire……. allora cerca di controllare i toni, i modi, i contenuti; variabili che ha già perfettamente sotto controllo……. e questo bisogno di controllare, di fatto gli fa spostare l’attenzione da ciò che sa fare a ciò che crede di non poter fare, realizzando così profezie autoavverantesi che ne confermano il giudizio.
E’ chiaro quindi, ancora una volta, che ciò che fa la differenza nella sintonia fra coaching e coachee, è l’accordo sul punto d’arrivo. Ed è altrettanto chiaro che un buon coach, deve poter lavorare anche sul disagio e sui livelli emotivi della persona, senza mai accettare di essere coinvolto nelle patologie. E sfido chiunque a dimostrare che esistano percorsi di coaching dove si possa escludere a priori, che non si debba intervenire anche in chiave di counseling!
L’osservazione che a volte ricevo, è che questo processo non può stabilizzare il cambiamento, perché la persona non è consapevole di ciò che la bloccava o la limitava e quindi il cambiamento non può essere profondo. Ma questa realtà è spesso confutata dal coachee stesso: nelle ultime sedute, non solo ha la chiarezza di come funzionava (o non funzionava) la sua modalità, ma risultano evidenti anche le competenze su cui davvero era necessario agire al di là della richiesta: con un risultato finale che integra il bisogno della persona e quello dell’organizzazione ed anche la persona e il suo risultato atteso.
L’apprendimento cognitivo non è quindi escluso, solo che avviene in un momento successivo rispetto ad altre modalità, consentendo così velocità e soddisfazione e soprattutto rendendo il coachee autonomo nella ripetizione del processo, avendo sviluppato il suo potenziale passando dal risultato!
Aggiungo che queste mie considerazioni ed esperienze si muovono in una direzione diversa da ciò che appare comune pressoché a tutte le definizioni di coaching, ovvero l’enfasi sullo sviluppo di risorse e di potenzialità, di competenze, di capacità, persino di valori in qualche caso, che pongano il coachee nella condizione di far evolvere la sua performance verso i risultati.
Una definizione di coaching, tratta da Wikipedia, cita : “Il coaching è una relazione processuale fondata sulla scoperta e lo sviluppo delle potenzialità personali. Il metodo offre al cliente strumenti che gli permettano di elaborare ed identificare i propri obiettivi e rafforzare la propria efficacia e la propria prestazione”.
Sempre Wikipedia, riporta le formulazioni di due importanti Associazioni di coaching:
“…………. una partnership con i clienti che, attraverso un processo creativo, stimola la riflessione, ispirandoli a massimizzare il proprio potenziale personale e professionale”.
E anche
“………..una metodologia che si basa su una relazione di partnership paritaria (tra il Coach e il suo Cliente) che, attraverso un rapporto commerciale (di espressa natura contrattuale), mira a riconoscere, sviluppare e valorizzare le strategie, le procedure e le azioni, utili al raggiungimento di obiettivi operativi collocati nel futuro del cliente”.
Una logica che per anni ha caratterizzato anche me, avendo studiato alle scuole di chi in Italia il coaching l’ha adottato tra i primi. Un approccio indifferentemente impiegato nel coaching come nella formazione, che certamente mi ha consentito numerosi e significativi risultati, attraverso la crescita dei coachee e la soddisfazione delle aziende committenti
Un approccio, tuttavia, che mi ha sempre lasciato contenta a metà, per l’impressione che, finito il percorso, le persone non fossero davvero sempre in grado di riprodurre in campo quanto appreso nel contesto educativo e che la correlazione “miglioramenti delle risorse vs. miglioramenti di risultati” fosse, un po’ troppo arbitrariamente, immaginata in una sequenza lineare; emozione che era stata spesso peggiorata, specie operando con le organizzazioni, da un risultato paradossale conseguito : le persone crescevano, sviluppavano le loro potenzialità e per effetto dell’avvenuta crescita, scoprivano di desiderare percorsi diversi da quelli richiesti . Così, se da un lato questa era la prova dell’autonomia raggiunta, dall’altro mi poneva davanti ad un senso di fallimento e di disagio verso la struttura. E’ pur vero che se le persone hanno un potenziale elevato e a poco a poco lo manifestano, c’è da attendersi che inizino a scalpitare altrimenti che potenziale sarebbe?
Dentro di me si erano sempre mosse due anime: quella quantitativa, data dall’inprinting economico della laurea e quella umanistica, data dal desiderio di lavorare con le persone e dalla frustrazione di non aver scelto gli studi psicologici, ponendomi così stabilmente nel dilemma vorrei ma non posso. Che mi ha poi condotto a frequentare miriadi di scuole prossime alla psicologia, senza mai togliermi stabilmente dall’impiccio
Col tempo e sempre continuando a studiare e scoprire, mi resi conto che questa era una mia tentata soluzione: se avessi continuato a credere di essere nella posizione di dover scegliere o le persone o le organizzazioni, sarei rimasta sempre in mezzo al guado.
Nel 2002 l’incontro con il Modello Strategico del professor Nardone che, non senza fatica, destrutturò le mie credenze e consentì alle mie due anime di fare pace.
Tutto cambiò nella mia professionalità e nelle mie reali possibilità, arrivando infine a ricongiungersi, dentro di me, l’interesse per le persone e quello per le organizzazioni e trovando un’integrazione possibile.
