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Tu e io siamo sopra la media… il valore di casa mia è sopra la media… il mio caso è diverso, ben oltre la media…
Alzi la mano chi non si è mai sentito e definito così, o chi ha capito che se non altro in termini matematici la diffusione di questa affermazione è un po’ strana, per non dire pericolosa, come dalle parole di Papa Francesco che concludono questo testo sui bias
Lake Wobegon Effect e Overconfidence: ottimismo letale
Questa volta il problema è di cultura popolare. Sì, perché il “Lake Wobegon effect” è uno dei bias cognitivi più universali, e tuttavia meno conosciuti, almeno sotto questa denominazione. Nello sforzo di farsi capire da un pubblico più vasto (purché statunitense) anche gli scienziati più accorti finiscono talvolta per cadere in un certo provincialismo – un po’ come se un italiano battezzasse su una rivista internazionale un bias come “effetto furbetti del quartierino” – con il quale, qualora esistesse davvero, il “Lake Wobegon” potrebbe peraltro avere una curiosa forma di parentela.
Cos’è il Lake Wobegon effect
Proviamo a tradurre. Lake Wobegon è il nome di una cittadina di fantasia del Minnesota in cui sono ambientati una serie di programmi radiofonici -nonché di racconti e romanzi – dello scrittore Garrison Keillor, che ebbero un successo locale negli anni ’80, e – sostiene qualcuno – addirittura qualche risonanza internazionale.
La cosa non ci procurerebbe brividi di eccitazione, se non fosse che la frase finale dei monologhi, divenuta celebre, recitava immancabilmente: “Bene, queste erano le notizie da Lake Wobegon, dove tutte le donne sono forti, gli uomini di bell’aspetto, e tutti i bambini al di sopra della media”.
Se tutto vi sembra normale, provate a rileggere il corsivo. Non occorre essere dei matematici per rendersi conto che, qualunque sia l’attributo cui la media si riferisce, i bambini locali non possono essere tutti al di sopra di tale livello. Per definizione, a fronte di individui al di sopra dovranno essercene altri che non la raggiungono.
Se pure razionalmente ci rendiamo conto di questa tautologica verità logica, nell’insieme tendiamo a comportarci come se essa non esistesse affatto.
Provate a fare un piccolo sondaggio tra i conoscenti, chiedendo se si ritengano sinceramente guidatori (o dotati di generosità, simpatia, empatia, leadership, ecc.) nella media, o al di sotto della media, o al di sopra della media.
Centinaia di studi da tutto il mondo e tutte le culture sono inequivocabili: la percentuale partecipanti che si collocano nella metà superiore è molto maggiore del 50% regolamentare, per non parlare dell’imbarazzante affollamento del primo dieci o venti percento. Siamo tutti bambini di Lake Wobegon ad honorem.
Potrebbe sorgere il dubbio che tutto questo sia il prodotto del classico ottimismo di facciata che manifestiamo tipicamente di fronte a un sondaggio, o a un’intervista di lavoro. Ma l’impressione è che, onestamente, ne siamo profondamente convinti. Pensate quel che volete, ma sinceramente IO credo di essere realmente un guidatore al di sopra della media. Bene; allora come la mettiamo con il fatto che qualcuno sotto la media deve pur esserci? E chi ha mai sostenuto il contrario! Solo, quel qualcuno non siamo noi. Punto e a capo.
Con il che, in controluce sono già emerse le tre caratteristiche di quelle distorsioni dei processi razionali che chiamiamo bias cognitivi. Capitano a tutti, inclusi coloro che scrivono articoli sul fatto che capitano a tutti – sono universali. Puntano per tutti nella stessa direzione, sono cioè sistematici – ci inquadriamo tutti sopra, e non sotto, alla media (unica eccezione, coloro che soffrono di depressione e alcuni individui super competenti). Infine, anche quando qualcuno ci ricorda che siamo vittime di un bias, essi continuano a sembrarci pericolosamente convincenti.
Gli effetti dei bias
Nonostante il “Lake Wobegon” abbia una sua configurazione molto caratteristica, personalmente lo considero parte di un’intera famiglia di bias che condividono un orientamento decisamente partigiano – e, nel rovescio della medaglia, sovente auto-assolutorio – nei confronti di noi stessi. Elencarne i componenti, e le loro derivazioni, richiederebbe uno spazio che non ho. Per cui mi limito a ricordarne un paio tra i più conosciuti, di cui avrete sicuramente esperienza personale. L’overconfidence, ad esempio. Si tratta dell’insopprimibile tendenza umana a sopravvalutare senza ragione apparente le proprie competenze e capacità, o anche soltanto alcune di esse. Diffusa a tutti i livelli sociali, conduce spesso a intraprese sistematicamente più ambiziose di quanto ci si potrebbe permettere, e quindi a conseguenze la cui portata cresce esponenzialmente con il livello decisionale che si occupa. Col risultato che, per le categorie tra cui è più diffusa – che includono ovviamente i CEO e gli imprenditori – potrebbe saggiamente essere considerata a tutti gli effetti una sorta di malattia professionale.
Che si tratti di previsioni – magari sul successo delle nostre azioni -, tempi e budget di un progetto – vedi più avanti – o pura e semplice fortuna – il mio matrimonio non può fallire come tutti gli altri -, non c’è bisogno di essere manager per subirne il fascino.
Che effetti ha l’overconfidence
E infatti l’impatto dell’overconfidence a livello organizzativo è sempre rilevante. Lo è in assenza del Fattore Q, con la conseguenza che una certa frazione di intraprese, direttamente regolata dall’overconfidence, va a ramengo. Ma, paradossalmente, gli effetti più deleteri per il decisore e per l’organizzazione nascono quando la dea Fortuna dà una mano a iniziative troppo fiduciosamente spericolate. In questi casi, la tendenza a interpretare una decisione fortunata come una buona decisione – indipendentemente dalla metodologia con cui è stata presa – porta allo scardinamento del ciclo dell’apprendimento attraverso l’esperienza, alla ripetizione dell’errore e allo slittamento progressivo del grado di overconfidence in un pericoloso circolo vizioso. Come sostiene Kahneman, i CEO vengono selezionati per overconfidence. Coach, alzate la paletta se non l’avete visto in azione (e, in tal caso, alzate anche la vigilanza).
Alla stessa fiducia eccessiva può essere ricondotto anche un altro bias che abita da sempre le società di engineering, e da diversi anni anche le altre che sempre più articolano le proprie attività in chiave di progetto. È la cosiddetta planning fallacy, che fotografa la nostra incapacità di valutare correttamente i tempi e le risorse necessarie per portare a termine un progetto – e a volte anche soltanto uno dei task che lo compongono – con errori che, con il progredire del lavoro, si compongono amplificandosi. Se non volete credere ai dati di chi studia progetti complessi – 86% di essi finisce significativamente fuori budget o deadline, con fattori di sforamento talora impressionanti – richiamate alla memoria quella volta che avete ristrutturato la cucina. Sono sicuro che non servono altri esempi.
Vale la pena di notare che overconfidence e Lake Wobegon effect implicano necessariamente che noi pensiamo di essere migliori di quanto siamo, o che gli altri siano peggiori di quanto sono. Oppure entrambe le cose. E quest’ultima sembra essere la circostanza più frequente. Un altro bias (fundamental attribution error) cattura alcuni aspetti paradossali di questa circostanza – ma di questo in un altro articolo. Sottolineiamo però che la sottovalutazione dell’azione degli altri – concorrenti, capi, colleghi, ecc. – nella spiegazione di ciò che succede o nella previsione di ciò che accadrà – spiega molte cose. Come suggerisce Olivier Sibony, non è solo che sottovalutiamo gli altri: è che non li consideriamo proprio nelle nostre valutazioni. Nella migliore delle ipotesi li cataloghiamo nella voce contesto: ed è già tanto se dedichiamo loro un capitoletto nei nostri personali business plan, figuriamoci se arriviamo a pensare che gli altri possano avere i loro piani, o addirittura reagire ai nostri… Ricordare questo semplice dato di realtà, e la sua rilevanza dovrebbe essere, credo, uno dei compiti di un buon coach.
Le cause del Lake Wobegon Effect e dell’Overconfidence
Resta da capire perché diavolo abbiamo evoluto un bias così fastidioso. La spiegazione più ragionevole sembra essere che, per l’evoluzione dell’umanità, esso sia stato utile; anzi, indispensabile.
Dato che una polarità della nostra natura ci spinge ad un ampio uso di prudenza (un altro bias, la loss aversion, ci fa percepire la sofferenza per una perdita circa due volte più intensa del piacere che deriviamo da un guadagno equivalente), senza un eccesso di ottimismo probabilmente saremmo ancora a saltare tra i rami degli alberi – o forse estinti.
Questa stessa ragione evoluzionistica spiega anche il radicamento dell’overconficence nelle organizzazioni.
Le imprese si muovono per lo più sulla base di piani irragionevolmente ottimistici. Se tenessero conto davvero di tutti i dati a disposizione, e dello storico delle loro decisioni, probabilmente vivrebbero in uno stato di quasi paralisi.
L’overconfidence dà loro quella extra motivazione che le spinge a continuare egualmente ad intraprendere. È per questo che ottimismo e sicurezza di sé sono così apprezzati, ed esplicitamente sollecitati e premiati, nelle organizzazioni, in particolar modo quando si parla di leadership. Anche se devono convivere, per forza di cose, con altre virtù manageriali di segno opposto: la prudenza, il realismo, l’autocontrollo.
Il risultato di questo antagonismo? Sibony ne dà una descrizione icastica, della quale non sarei in grado di trovare di meglio. “Nella maggior parte delle situazioni manageriali, operiamo in uno stato di intenzionaleconfusione tra ambizione e realismo, obiettivi e previsioni, desideri e convinzioni”.
Intenzionale, a mio avviso, è la parola chiave.
È in questo spazio di ambiguità che nelle organizzazioni si mantengono in rapporto dinamico, diciamo pure in moto, elementi fondamentali come motivazione, negoziazione, leadership.
Il confine tra Ottimismo ed Overconfidence
Ma sono solo le organizzazioni che queste parole fotografano così elegantemente? A me sembra una buona descrizione anche per le nostre esistenze personali, in generale, almeno nella loro dimensione progettuale. E, se permettete, mi sembra che si adatti sorprendentemente alla relazione tra un coach e il suo coachee, dove la tensione tra previsto, pianificato e desiderato sono un nodo centrale del contratto professionale, e le polarità possono invertirsi secondo la persona, e anche nel corso del rapporto.
Se dunque le organizzazioni hanno necessità di ottimismo, ma corrono il rischio costante di scivolare nell’overconfidence, come possiamo aiutare chi opera nella realtà quotidiana a indentificare il limite che lo separa dal suo eccesso, e a tenersi in una dimensione di pericolo limitato? La questione è ovviamente estremamente complessa, e se avessi una risposta semplice sarei un buon CEO o un grande coach. Ma Phil Rosenzweig (l’autore di Halo Effect) ci offre almeno una rudimentale bussola che ci aiuta a orientarci. Ed è la capacità di distinguere gli aspetti del futuro che possiamo modificare da ciò su cui non abbiamo voce in capitolo. Nel primo caso, le nostre azioni possono modificare concretamente l’andamento dei nostri progetti.
Possiamo “creare” il nostro futuro. Per questo, statene certi, ci servirà ottimismo in abbondanza. Ma per quegli aspetti su cui non siamo in grado di esercitare un’influenza significativa, “creare” il futuro è fuori discussione. Tutt’al più possiamo prevederlo. E questo è, spesso, quasi altrettanto importante. Ma, attenzione! L’ottimismo, in questo caso, può essere una trappola mortale.
Ma questo, sospetto, lo sapete già bene. A buon intenditor, basta parole!
P.S.: Domenica, 4 luglio. Sono a Roma, passo per Piazza San Pietro, mentre il Papa pronuncia il suo Angelus. Mentre sto per allontanarmi, sento risuonare le seguenti parole:
“… quando facciamo prevalere la comodità dell’abitudine e la dittatura dei pregiudizi, è difficile aprirsi alla novità e lasciarsi stupire. Noi controlliamo, con l’abitudine, con i pregiudizi. Finisce che spesso dalla vita, dalle esperienze, cerchiamo solo conferme alle nostre idee e ai nostri schemi, per non dover mai fare la fatica di cambiare”.
Ohibò, il Papa che parla dello status quo bias e del confirmation bias? Che questa faccenda dei bias stia diventando maledettamente (pardon, benedettamente) importante?
photo by Charles Deluvio
