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Ritengo utile e piacevole condividere una formula di sviluppo delle competenze che si è dimostrata di particolare efficacia, riscontrabile nel significativo cambiamento riconosciuto anche dalla linea, delle persone che lo hanno effettuato, peraltro in numerose edizioni.
Si tratta di un percorso definito di post-assessment in quanto progettato per gruppi omogenei rispetto alle competenze da sviluppare: è in sostanza un percorso di apprendimento, che mira a dare più consistenza ad aspetti che in sede di assessment sono risultati migliorabili.
Ha la durata di un anno, in cui si articolano, con una distribuzione più o meno trimestrale, 4 momenti: un laboratorio iniziale di 2 giorni, 2 colloqui di coaching (intermedio e finale) un follow up di 1 giorno.
Sul piano metodologico integra:
- aula,
- coaching individuale,
- peer coaching,
- coaching del capo,
- raccolta sistematica di feed back dentro e fuori aula,
- da far confluire in un piano d’azione, formulato ed attuato con il sostegno appunto di questi strumenti.
Il laboratorio di sviluppo ha lo scopo di facilitare l’apprendimento su una specifica competenza (es. decisionalità, relazione integrativa, problem solving).
Allo stesso tempo permette un’autodiagnosi guidata intorno alle caratteristiche e alle componenti che determinano e influenzano la competenza da sviluppare.
La metodologia dei laboratori prevede l’alternanza di momenti di attivazione e sperimentazione (con esercitazioni analogiche e lavoro su casi e auto-casi) e momenti di sistematizzazione teorica e soprattutto ampio spazio allo scambio di feedback e rispecchiamento, tra i partecipanti e con il trainer, attraverso questionari, feedback e questionari di autovalutazione: il tutto concorre alla formulazione di un piano d’azione.
Il follow up ha una doppia finalità, ovvero di facilitare il confronto sui piani d’azione e di integrare e sviluppare ulteriori tematiche legate alla specifica competenza oggetto di sviluppo
Nel follow up le persone preparano l’avanzamento lavori o work in progress del proprio piano d’azione. La presentazione segue una struttura predefinita. Su alcuni casi problematici si prevede un approfondimento con la tecnica degli auto-casi.
Nel follow up viene dedicato uno spazio alla trattazione dell’apprendere dall’esperienza. Le persone sono infatti coinvolte in un processo dove l’apprendimento che maturano parte dalla loro sperimentazione in ambito operativo, di comportamenti e atteggiamenti ritenuti più efficaci. È pertanto utile che sviluppino la capacità di farne oggetto di riflessione e conoscenza: per questo viene stimolata la consapevolezza delle dinamiche sottese alla loro esperienza di apprendimento e del proprio stile di apprendimento.
A valle del laboratorio e anche del follow up alle persone è chiesto di raccogliere un feed back 360°.
Nel percorso alle persone viene chiesto un utilizzo reiterato del feedback: il feed back è infatti uno strumento centrale nel processo di apprendimento, come evidenziato dall’approccio sistemico.
Operativamente, nel laboratorio a valle di ogni esercitazione ciascuno ha la possibilità di dare e ricevere dai colleghi un feedback strutturato, e fuori aula viene chiesto di raccogliere feed back strutturati a persone in ruoli interfaccia.
Sono inoltre previsti momenti di scambio, feedback e supporto a distanza tra i partecipanti, attraverso un’attività di peer coaching. Ciascuno a turno avrà la responsabilità di fare da coach ad un collega e di facilitare di volta in volta alcuni passaggi significativi del suo percorso di sviluppo (bilancio e lettura dei risultati del 360°, definizione del piano di azione, feedback sugli auto-casi).
Il focus del primo colloquio di coaching è sul piano d’azione: ciascuno viene individualmente facilitato ad identificare le azioni di miglioramento da intraprendere (azioni, modalità, ostacoli e possibili soluzioni) a partire da una riflessione sulla scheda di sintesi dei risultati del 360°.
Il colloquio di coaching finale ha lo scopo di facilitare la sintesi del percorso di sviluppo realizzato, di valorizzare i risultati ottenuti e di aiutare le persone a riconoscere ulteriori step di auto-sviluppo.
Va infine ricordato che il processo di apprendimento individuale viene potenziato dal sentire che lo sforzo che richiede viene valorizzato dal contesto, ed in particolare da figure significative per chi è impegnato in questo sforzo: ne consegue che il capo può incidere positivamente nel massimizzare l’efficacia di questo percorso dedicando attenzione, anche solo in momenti specifici.
Quel che serve da parte del capo è una disponibilità in 3 momenti, peraltro dedicabile su richiesta del diretto interessato, ed in specifico:
- un incontro dopo il laboratorio per condividere il piano di miglioramento formulato dal collaboratore, per meglio connetterlo all’attività operativa
- la compilazione di un questionario di feed back strutturato dopo circa 6 mesi
- un colloquio di feed back dopo altri 6 mesi circa per verificare i risultati del percorso prima dell’ultimo step di lavoro con la consulenza, per meglio finalizzarlo al superamento di eventuali difficoltà residue.
Si tratta quindi di esercitare anche da parte del capo interventi di coaching in modo focalizzato e circostanziato, che vanno a favorire il trasferimento di quanto esplorato sia in aula che nei colloqui di coaching individuali con il consulente.
In estrema sintesi l’apprendimento che scaturisce da questa formula è favorito dal fornire un corrimano al partecipante: che ne focalizza l’attenzione con vari stimoli per un tempo adeguato a sperimentare e sedimentare nuovi comportamenti, grazie anche al rinforzo dei frequenti feed back.
Nel tempo inoltre il percorso stesso ha subito aggiustamenti continui in una logica di learning organisation, proprio per l’attenzione nel raccogliere e utilizzare i feed back dei partecipanti al fine di massimizzarne l’efficacia.
