Il testo “Il fiuto, l’esperienza, la ragione” scritto da Paolo Macchioni e pubblicato da Brain Cooperation, che mette l’accento sulla necessità di possedere metodologie di problem solving, ci pare di particolare rilievo in chiave di coaching. Perché l’esperienza si acquisisce con la pratica, il fiuto è molto vicino a essere una dote innata, mentre i metodi di problem solving possono essere oggetto di apprendimento, di sperimentazione, di maieutica. Ovvero sono acquisibili con un processo di coaching.
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Il problem solving è una delle competenze più richieste e valutate in tutti i profili professionali e in particolare in quelli manageriali. Si dice che i ruoli manageriali esistono perché ci sono problemi da risolvere. Se tutto filasse liscio e le difficoltà fossero prevedibili, il numero di dirigenti, quadri, funzionari nelle organizzazioni pubbliche o private potrebbe essere notevolmente ridotto.
E invece i problemi ingolfano tutte le scrivanie e la parola problema è forse quella più usata nel gergo manageriale. Ma per risolvere bene un problema, bisogna prima analizzarlo e invece il comportamento più diffuso è quello di affidarsi più al proprio istinto (esperienza o intuito) che alla ragione (l’analisi appunto). E, nel saltare velocemente alle conclusioni, molti manager finiscono per attivare soluzioni che spesso si rivelano inefficaci e talvolta dannose.
La fretta è cattiva consigliera ma molti, probabilmente pressati da troppi impegni, cercano di sbrigarsi e affrontano superficialmente anche quei problemi dove non hanno esperienza. Quest’ultima è infatti una risorsa preziosa e, quando si affrontano problemi collegabili ad altri già incontrati, è ovvio che ci si sente più sicuri nel risolverli. Purtroppo, la velocità con cui avvengono oggi innumerevoli cambiamenti, fa incontrare frequentemente situazioni nuove dove si è a corto di esperienza. D’altro canto, se invece ci si basa sull’intuito, al rischio dell’errore si deve aggiungere anche l’impossibilità di dimostrare la validità delle proprie soluzioni. L’intuito è infatti una caratteristica fondamentale dell’imprenditore (che rischia in prima persona), ma non dei suoi collaboratori (che a lui devono rendere conto delle proprie azioni).
Ma come si fa a non ricorrere solo all’esperienza o all’intuito? Ci si affida ad un approccio più strutturato.
Esistono metodi, e quello più diffuso per analizzare logicamente un problema si articola in cinque fasi. La prima consiste nel definire il problema (ovvero la “devianza” rispetto alla situazione “normale”), per poi raccogliere le informazioni-chiave (che specifichino quando si è verificato il problema, dove, come….). Successivamente si passa ad elaborare tutte le ipotesi di causa (considerando che più cause si ipotizzano, più è probabile che tra queste ci sia quella giusta) per poi individuare la causa più probabile (attraverso il confronto di ogni causa ipotizzata con le informazioni-chiave). L’ultima fase consiste nel verificare la causa risultata più probabile (accertando con approfondimenti specifici se è quella vera).
Questo approccio razionale all’analisi di un problema, definito mezzo secolo fa da C.Kepner e B.Tregoe, si chiama deduttivo proprio perché parte da alcune premesse (de) e porta (duco) a conclusioni logiche.
Ovviamente l’utilizzo di un approccio strutturato richiede più tempo degli approcci intuitivi (basato sul proprio “fiuto”) e induttivo (basato sull’esperienza), ma spesso è un tempo ben investito.
L’approccio deduttivo è quello che seguono magistratura e forze dell’ordine per identificare l’autore di un reato. Sarebbe infatti pericoloso per tutti noi se seguissero solo l’intuito o l’esperienza (come invece siamo portati a fare come lettori di un libro giallo o spettatori di un film poliziesco). Solo attraverso un’attenta raccolta delle informazioni, gli inquirenti riescono a trovare le “prove” che consentono di arrivare a delle conclusioni logiche. Tali conclusioni portano poi, come ultima fase dell’inchiesta, a validare le ipotesi fatte cercando di far “confessare” il presunto colpevole oppure aprendo un procedimento giudiziario.
Molti giudizi affrettati di polizia o magistratura (con tante scuse ai malcapitati anche dopo molto tempo), sono la conseguenza di analisi superficiali, presunzioni di colpevolezza (intuito errato), analogie con altre inchieste (esperienza fuorviante), informazioni insufficienti o formulazione di poche ipotesi.
Certo, i tre approcci -deduttivo, induttivo, intuitivo- non sono nettamente separabili nella nostra mente e, anche se inconsciamente, sono tutti e tre sempre presenti, tanto che si può parlare solo di approccio prevalente. Ma l’approccio deduttivo, che in estrema sintesi significa non basarsi solo sulla prima idea che viene in testa (con l’intuito o l’esperienza), sembra quello meno applicato nelle organizzazioni italiane. Persino nei gruppi di miglioramento, nelle riunioni specificamente finalizzate al superamento di eventi critici o nella gestione di attività progettuali, è facile riscontrare molta fretta nel superare comunque un ostacolo (spesso con l’italianissima arte di arrangiarsi) e poca attenzione ad evitare che quella difficoltà si ripresenti perché la causa non è stata correttamente individuata.
Nelle aule di formazione dedicate al problem solving, si usa ancora oggi un caso di studio che ha più di 30 anni di vita e che è stato concepito proprio per far sbagliare i partecipanti attraverso l’esperienza o l’intuito (uno dei personaggi è antipatico e attira giudizi affrettati di colpevolezza). Nella fase di razionalizzazione, tutti i partecipanti condividono che solo il ragionamento avrebbe consentito di individuare correttamente la causa del problema, evitando successive scelte errate e pesanti conseguenze. Ma poi, tornati al lavoro, pochi fanno tesoro di quanto appreso e molti continuano a preferire conclusioni affrettate, dimenticando che il tempo risparmiato prima, spesso si moltiplica dopo nel correggere gli errori.
