In quei momenti, particolarmente in quelli, le organizzazioni si interrogano sulle origini del problema:
- “Il mercato non va?”
- “La concorrenza è un problema?”
- “Non siamo efficienti?”
- “Le risorse non sono adeguate?”
Iniziano così azioni riparatorie, normalmente non programmate, che risultano spesso essere inefficaci, o costose. A fronte di risultati che non ripagano dello sforzo e del prezzo.
In tempi recenti, la scienza della performance ha fatto salti avanti in tutti i campi. Osservazioni e sperimentazioni sembrano confermare che quando le prestazioni si fermano o non decollano, alcune delle motivazioni si riconducono alla difficoltà di replicare e moltiplicare la performance. Più in specifico :
- La conoscenza su come si produca una performance eccellente a volte non esiste, oppure non è diffusa
- Per questo motivo l’eccellenza è difficilmente replicabile: perché non se ne conosce il funzionamento
- Diventa quindi critico essere predittivi sui risultati che potranno essere indotti da azioni sulla performance.
Al fine di comprendere il nostro pensiero in merito e soprattutto il modo di intervenire che privilegiamo, vi proponiamo la nostra riflessione.
Innanzi tutto è noto che il punto d’arrivo annuale -o quello triennale nelle aziende dotate di significativi piani strategici- è frutto dell’incrocio di parecchi input: la visione del mercato, le strategie ed il posizionamento d’impresa, la volontà del management e dell’imprenditore……. Dai risultati definiti in termini di obiettivi, questi vengono trasferiti verso il basso della struttura (deployment) e ad essi vengono associati misuratori specifici, più spesso quantitativi ma anche comportamentali .
I capi sono di solito responsabili del confronto tra obiettivi e risultati, confronto che solitamente viene fatto un paio di volte all’anno; nei momenti di controllo avvengono gli allineamenti possibili, solitamente in un rapporto di collaborazione tra capo e collaboratore
Questo modo di procedere, il più consueto e noto, ha due punti di debolezza fondamentali:
- I periodi formalmente riconosciuti per la valutazione dei risultati, sono spesso troppo distanziati nel tempo rispetto alla produzione degli scostamenti: laddove il capo non abbia possibilità di monitoraggio continuative e ravvicinate nel tempo, quando si renda conto della criticità, lo scostamento è già così ampio da offrire scarsa possibilità di recupero.
- La responsabilità dell’analisi degli scostamenti e dell’individuazione delle strategie e delle azioni per recuperare, grava fondamentalmente sui capi, con un coinvolgimento dei collaboratori in fase essenzialmente operativa.
In sintesi, risulta chiaro che alcuni elementi operativi dei sistemi di pianificazione e controllo, sono gestiti a livelli troppo distanti da chi la performance la produca concretamente, rendendo quindi difficili, lenti e spesso tardivi, gli interventi correttivi.
La cultura del monitoraggio, sostituita a quella del controllo, insieme ad una sistematica attività di ricerca-intervento (colgo lo scostamento appena si propone, compio un’azione subito, la misuro, aggiusto immediatamente il tiro) sono soluzioni funzionali che aumentano le probabilità di innalzare il risultato .
Infatti intervenendo sul problema al suo presentarsi, si evitano scostamenti troppo ampi e prolungati nel tempo. Rispetto ai quali un intervento che funzioni deve essere moltiplicato nell’intensità e nella persistenza rispetto ad uno piccolo, rapido, subito valutabile.
Il fatto è che la possibilità di una misurazione costante, precisa ed efficace, è resa più probabile quando essa sia, in grande misura, nelle responsabilità dell’operatore stesso che governa il processo.
Un venditore, che conosca la sua clientela, sia abituato a prevedere le piccole variazioni e possa intervenire rapidamente con le sole leve in suo possesso, ha davvero la possibilità di minimizzare il danno, poiché è l’unico che può conoscerlo in anteprima ed agire in velocità con piccole, rapide azioni. Che possono sfuggire o essere scarsamente attaccabili, da strumenti complessi e articolati come quelli di cui sono dotate normalmente le macro strutture.
il nostro lavoro parte da un antico concetto di delega, tuttora di validità indiscussa: “delegare significa abbassare il livello della soluzione del problema nel punto più vicino a quello in cui il problema nasce”.
In sintesi, costruiamo un processo guidato, solitamente in forma di team coaching, in cui gli operativi, che conoscono il problema e i suoi dettagli, possano intervenire sulla soluzione, direttamente con le loro competenze e con la supervisione dei capi
Il percorso più potente è quello da noi denominato Operative project team.
- Si tratta di individuare un’area di miglioramento di performance; può trattarsi di un processo, un progetto, un obiettivo, una criticità ricorrente.
- Si costituisce un gruppo di lavoro guidato dalla consulenza, in cui rientrino le risorse portatrici della competenza sul tema in campo
- Si definiscono gli obiettivi ed i misuratori di performance e si analizzano i tentativi già fatti che non hanno funzionato al fine di non ripercorrere vecchie strade.
- Già dalla prima sessione le persone iniziano ad evidenziare i punti di inefficienza ma soprattutto le aree in cui sia possibile, da subito, produrre un miglioramento con le sole proprie possibilità.
- Nelle sessioni successive, si valutano cambiamenti introdotti e risultati, si ratifica e consolida ciò che funziona e si scarta ciò che risulta non portare risultato o peggiorare la situazione. L’allineamento viene fatto in sessioni brevi (mezza giornata), per un totale di 4-6 sessioni.
- La presenza del capo in alcune sessioni garantisce la validità e fattibilità delle azioni proposte e aiuta a sbloccare gli interventi che si debbano proporre ad un livello pià alto.
- La consulenza guida il processo e la coerenza fra azioni, risultati e misuratori.
- Nell’ultima sessione il modello viene rilasciato alla struttura e da lì si intraprendono i percorsi di diffusione delle nuove practices.
- Il capo in parallelo effettua un coaching di sostegno alla gestione del gruppo.
Il percorso, oltre a consentire un incremento rapido e controllato dei risultati, agisce come un vero e proprio team building: il gruppo apprende ed integra le competenze ed è pronto a ripetere le eccellenze.
Analogamente utilizziamo un metodo simile sugli obiettivi individuali, denominato Performance Coaching
Si tratta di un percorso che si insegna ai capi: teso a monitorare costantemente obiettivi, risultati e azioni in corso, rispetto ai propri collaboratori. Particolarmente utile in campo commerciale, verifica in modo sistematico gli scostamenti tra obiettivi e risultati, il valore della differenza, l’andamento medio del fatturato e il risultato stimato mantenendo la stessa media
In questo modo, gli scostamenti si colgono in modo tempestivo, quando il danno è recuperabile con maggior facilità. E l’accordo tra capo e collaboratore sulle azioni da intraprendere subito, permette di innalzare le probabilità di raggiungimento del target.
