Dirett. Vendite: Ciao Marco, ti ho chiamato per valutare con te, così come sto facendo con i tuoi colleghi, l’andamento dei tuoi risultati. Sai, oggi siamo ad aprile, fine del primo quadrimestre, e vorrei iniziare a capire se arriviamo giusti alla fine.
Marco: Ok sono pronto e ho con me i dati.
Dirett. Vendite: Dunque Marco, ad inizio dell’anno ti ho assegnato un budget di 160.000€, corretto?
Marco: Sì, corretto.
Dirett. Vendite: E oggi, possiamo dire a fine aprile, a che punto sei? ti pare che ti stia avvicinando o siamo lontani? credi di farcela o sei preoccupato?
Marco: Beh, non saprei rispondere esattamente su queste domande, però posso dirti per certo che a fine aprile avrò portato a casa circa 38.000€.
Dirett. Vendite: Circa?
Marco: Ehm, diciamo più o meno tra 35 e 40.
Dirett. Vendite: Quindi mi pare di capire, correggimi se sbaglio, che non hai un’idea precisa del tuo fatturato. O è una mia opinione?
Marco: Proprio precisa precisa no, sai in questo campo basta poco…
Dirett. Vendite: Beh, stiamo parlando di un 8% in meno o del 5% in più rispetto alla cifra stimata… Comunque, se volessimo ragionare approssimativamente, diciamo su 38.0000 €, questo vuol dire che da qui alla fine dell’anno devi fatturare ancora 122.000€. Corretto?
Marco: Sì, corretto.
Dirett. Vendite: Ti sembra fattibile o difficile?
Marco: Fattibile, fattibile.
Dirett. Vendite: E in base a cosa lo dici?
Marco: Beh, ho qualche nuovo cliente in vista, qualche contratto da chiudere…
Dirett. Vendite: Vediamo Marco: con la marcia che stai tenendo, 38000€ a fine aprile, significa che hai fatturato in media 9500 € al mese; ora è vero che la media non è quasi mai un buon misuratore, ma intanto ci dà un’idea.
Marco: Già….
Dirett. Vendite: E se supponessimo, sempre per approssimazione, che lavorerai in modo costante da qui alla fine dell’anno e che nessun evento stagionale subentrerà a cambiare la situazione, ipotizzando un anno di 12 mesi lavorativi, da qui alla fine tu potrai fatturare altri 76.000€, giusto?
Marco: Sì, giusto.
Dirett. Vendite: Quindi alla fine, a bocce ferme, tu porterai a casa 114.000€, ti pare realistico o strano?
Marco: Francamente in questi termini non ci avevo mai ragionato…
Dirett. Vendite: Ok Marco, allora vediamo cosa fare per andarci a guadagnare quei 46.000 mancanti. Intanto, quanti sono i clienti potenziali della tua zona?
Marco: Circa 300.
Dirett. Vendite: E quanti di questi sono nelle tue mani?
Marco: 45.
Dirett. Vendite: Uhmmmmm c’è un bello spazio direi!
Marco: No perché sono tutti in mano alla concorrenza.
Dirett. Vendite: E questo vuol dire che non si può tentare di prenderli o si può tentare ma è difficile riuscire?
Marco: Difficile, molto difficile.
Dirett. Vendite: Ma hai già tentato oppure pensi semplicemente che non valga la pena?
Marco: Ehm…
Dirett. Vendite: Dimmi Marco -e scusami se ti faccio tante domande ma vorrei capire come aiutarti anzi come aiutare la nostra azienda!- a parte i nuovi clienti, hai già in mente un piano di sviluppo degli esistenti o dobbiamo costruirlo?
Marco: Sì, vorrei naturalmente partire da lì: fare nuovi contratti con i clienti che ci sono.
Dirett. Vendite: E a quali condizioni ti pare che questo sia possibile?
Marco: Se vanno in esaurimento di stock o se vengono lanciati nuovi prodotti da proporre.
Dirett. Vendite: Sono condizioni che ti pare si realizzeranno in fretta o sono poco probabili?
Marco: Di certo alcuni clienti faranno riordini, ma non vedo avvisi di nuovi prodotti.
Dirett. Vendite: Quanto ti aspetti che potrebbe valere il riordino da qui a fine anno?
Marco: Non saprei dirlo, esattamente.
Dirett. Vendite: Dunque riepiloghiamo: se nulla si modifica ti mancheranno 46.000 € di fatturato per fare il budget. Il tuo piano per colmare il gap sarebbe preferenzialmente quello di ampliare il fatturato sui clienti esistenti, solo che non hai chiaro quali di questi faranno nuovi contratti e chi andrà in rottura di stock. Né sembra, per il momento, che potrai stimolarli con nuovi prodotti. Parallelamente i clienti potenziali sembrano tutti saturati dalla concorrenza e ti pare parecchio difficile riuscire a catturarli. Forse dovremmo indagare di più quale sia la tua modalità per conquistare altre fette di mercato ma per ora fermiamoci qui. Vogliamo costruire insieme il nuovo piano di lavoro o preferisci farlo tu?
Il colloquio a cui avete assistito, non è affatto uno dei più tipici nelle organizzazioni. Ancorché possa apparire un po’ troppo incalzante, è un percorso davvero utile, a supporto di una persona che debba migliorare alcune skills per portare risultati aggiuntivi.
Le aziende, con specifico riferimento alle strutture di vendita, posseggono miriadi di strumenti formali di controllo strutturato; si pensi ad esempio ai budget, ai forecast, ai sistemi informativi, ai sistemi di valutazione del merito, ecc.
Se tutti questi strumenti funzionassero in maniera ottimale, non ci si troverebbe nelle situazioni in cui spesso noi consulenti siamo chiamati ad intervenire, ovvero a rilevanti quanto imprevisti cali di fatturato (quindi di margine) cui pare impossibile porre rimedio.
Una delle motivazioni più ricorrenti nella produzione di questo fenomeno, è che le attività di controllo sono spesso esercitate in momenti troppo tardivi rispetto alla possibilità di porre rimedio a scostamenti. Che, quando si rivelano, appaiono ormai irreversibili.
La cultura del monitoraggio, sostituita a quella del controllo, insieme ad una sistematica attività di ricerca–intervento (colgo lo scostamento appena si propone, compio un’azione subito, la misuro, aggiusto immediatamente il tiro) sono in prima battuta soluzioni funzionali che aumentano le probabilità di innalzare il risultato. Infatti intervenendo sul problema al suo presentarsi, si evitano scostamenti troppo ampi e prolungati nel tempo. Infatti un intervento tardivo che funzioni, deve essere molto più intenso e persistente, rispetto ad uno tempestivo-rapido-subito valutabile.
Il fatto è che la possibilità di una misurazione costante, precisa ed efficace, è resa possibile solo quando essa è nelle responsabilità dell’operatore stesso che governi il processo. Un venditore che conosca la sua clientela, sia abituato a prevedere le piccole variazioni e possa intervenire rapidamente con le sole leve in suo possesso, ha davvero la possibilità di minimizzare il danno, poiché è l’unico che può conoscerlo in anteprima ed agire in velocità. Con piccole, rapide azioni che possono sfuggire o essere scarsamente attaccabili da strumenti complessi e articolati come quelli di cui sono dotate normalmente le macro strutture.
Questo significa passare da un’attività di controllo fatta dal sistema, ad una di autocontrollo fatta in prima persona da colui che presidia il risultato in campo, con il supporto del capo, che si trasforma in un vero e proprio coach, capace di proporre interrogativi, sollecitare dubbi, indurre il collaboratore a vedere parti della realtà a cui fino a quel momento non aveva pensato.
Richiede un cambio di mentalità!!!!
Articolo pubblicato il 14/10/2015 sulla pagina Linkedin dell’autrice.
